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类型:商家情缘原作者: 来源:中国经营网 转载者:钟小红
时间:2011-2-16 10:13:05   文字【    】 人气:

华普超市副总裁罗俊:零供关系不需重建(图)

  编者按/近期关于零供关系的问题已经牵动整个社会,而且家乐福价格欺诈事件把此关系推向一个***。在新春之际,《中国经营报》社把零供双方、第三方代表请到这里,举行一个渠道的力量2011年新零供关系沙龙,以探讨零供关系的是是非非。

 

  华普超市副总裁罗俊

 

  以下为华普超市副总裁罗俊在2011年新零供关系沙龙上发言摘录部分:

 

  华普公司是97年6月18号在北京开的第一家超市,十几年来,也经过很多探索,开了很多店,也关了很多店,模式有大有小,有社区的,也有在百货店下面的模式,那么我们和不同的供应商,和不同经营条件下和供应商的合作也有很多经验,很多历史的故事,走到今天,华普在去年公司进行了改制,所以现在管理团队基本上是外资企业过来的,是以家乐福的管理人员为核心的管理团队,包括我本人是从家乐福过来的。我们这个企业现在基本上经营思路是沿用了外资企业在中国十几年来经营的方法和方式。

 

  第一,有几件事情可以先回顾一下,讲零售商和供应商的关系,主要是讲连锁经营超市,合作供应商和零售方面的关系。那么在内部讲,我们有自营能力,对外讲,可能是叫经销,实际上真正的经销,自营和供应商有一些矛盾,有一些合作的故事,到今天来讲,这个故事最根本的理念是没有什么分别的,最根本的理念在若干年以前就很清楚了,零售商和供应商工业共赢合作关系,这个理念早就深入到供应商和零售商的心目当中,成功的零售商企业,成功的供应商和零售商的合作就是共赢,这一点是没有新旧之分的,在1995年,沃尔马开了一家店,在深圳,麦德龙开了一家店在上海,家乐福也开设了第一家店在北京上海和深圳,同时,这些外资企业他们把这种连锁经营,大卖场经营也好带到中国本土,在这个过程当中产生了自有的模式,产生了和供应商的关系,这个关系经过十几年的发展,经过十几年的磨合到了今天,对中国零售业高速成长十几年贡献巨大,应该说是比较完善的,应该说这种关系建立到今天不存在本质的错误,所以我想从历史的回顾我们可以看到,这种零供关系是很和谐的,每一个大的供应商也好,小的也好,他选择大的零售企业和小的零售企业,大家都会合作,一直发展到今天。

 

  第二,今天报道了家乐福和康师傅的事情,在很多很多年前,家乐福和宝洁公司,宝洁是很大的国际化的供应商,他们的关系闹到比康师傅和家乐福的关系还要激化的时候,但是为什么很多年以前没有被社会和媒体关注,很多年以前大家认为是平常的事情,为什么到了今天,突然间觉得零售商和供应商的关系有问题了,是不是有问题?这是一个问号,因为今天之所以获得了爆发,我想并不是因为我们的CPI达到了5,或者超过5了,因为若干年以前CPI超过7都有,当时的零供关系这种做法,从十多年以前引进到中国来,本土化以后,逐年发展,没有什么变化,但是突然今天报道出来说有问题了,我们要来发现问题,建立新的关系,这是一个问号,我本人感觉不存在新建一个关系的事情。

 

  第三,今天零售商和供应商之所以受到媒体和社会的关注,是因为今天媒体的监督功能,记者们深入到很多行业,发挥了他们监督的作用,网络和各种各样的工具带动了媒体监督的透明化和公开化,在这个大环境当中,有这样的事件报道出来,让我们关注,这个是我们要思考,要反思的,我们现在怎样能够让社会,让媒体,让我们这个行业之外的所有人了解我们行业的经营模式,了解我们这个行业怎样才能够继续高速成长,大概去年我们社会消费品零售总额是15万亿,这是很巨大的规模,这个高速成长我们连锁经营的零售业态功不可没,这一点是我们要讨论的。

 

  商家,什么叫传统,什么叫现代?传统的经营模式十多年以前也有,现在也有,但是还有这样的模式能够生存,现代通道,市场的销售价格,我们是没有权利定的,我们定不了,可零售行业只能够按照市场已有的价格制订我们的销售价格,零售行业只能够制订价格政策,你到底是低毛利的价格还是高毛利,高服务,高品质,这个价格政策我们可以制订,但是真正价格是市场决定的,市场决定了售价,进价,供应商都是有自己的价格政绩,这个我们也控制不了。进价和售价之间差额是很小的,现在十几年来因为从外资企业引进来的天天低价,天天平价,怎么怎么优惠,怎么促销,最后中国的市场习惯的是节省,省得多,买得多,这种理念深入民心,所以我们叫前台毛利,就是从供应商那里进货的进价和售价的差额不到10%,我看了公开报道家乐福九点几,我们自己不到九,整个在这样一个前台售价很低的情况下,它远远不能够使零售业盈利,不盈利就不能够发展,就不能够扩大,外资企业到中国来以后的习惯做法,就是我们要在上游想办法,我们要发扬我们的资源,就是顾客资源和卖场货架陈列的资源向上游供应商进行毛利增加,这个毛利怎么增加?就是你要提供很好的服务,你要为产品销售提供最大的优化,让它的销售得到很大的提升,让它的市场份额得到很大提升,让它的品牌知名度得到很大提升,这样就可以由另外的费用收入。实际上这个模式发展下来是不要成本的,因为很多的时候,不可能供应商给A零售商一个定价,又给B一个低价,所以他要维护市场的平均价格,在此之外他要开拓市场的投入,有促销的投入,这个投入可以极大的提升它的销售,提升它的市场份额,这个投入也是有回报的,回报如果合理的话,那么这个投入是值得的,这应该是我们连锁零售能够迅速地在全市场,在全国范围或者在某省的全省范围推出供应商的品牌,让老百姓一夜之间都了解,所以为了获得这方面的能力,一方面零售商拼命地扩大规模,你有100万还是1000万的营业面积,有多少营业额,多少客流量,这个也是一个资源,利用这种资源进行盈利,实践证明也是很积极的。

 

  零售商和供应商每年都有一个合同的重新谈判,在谈判时候,是用合同进行第二年整个销售业绩规范,同行业人士做了很多工作,包括流程,包括请智囊团,在这个过程当中会有摩擦,因为大家在具体实践当中对于共赢,怎么共赢有不同理解,我认为你的品牌知名度提高了叫共赢,我认为市场份额扩大了叫共赢,毛利提升了也要叫共赢,或者客流量增加了也叫共赢,到底这个共赢怎么判断,偏差的时候就产生了摩擦。这个摩擦通过谈判,通过解决,通过双方在不断经营过程当中是可以达到理解,这不是一个死结,所以我觉得零售商和供应商他们关系的维护就象人和人之间的关系维护类似,要多见面,多沟通,多替对方着想,这样就能够不断地得到互相的信任和理解,这样就解决了,谁都不可能我亏本做,这样会做死的,大家都不想把合作做死,那么双方都要有自己的盈利或者自己的效益的增长点,这一点目前的零供关系没有排斥这一块,而是能够解决这一块的,比如零售企业选择品类管理,大的供应商包括蒙牛,伊利他们也加入这个团队,他们可以把顾客对商品的需求和感知告诉我们,零售商通过对品类加强管理,也能提升,这种合作关系都能起到双方共同的目的,所以我希望我们能够讨论的结论是,我认为现在的零供关系是比较和谐的,经过十几年的发展,也是对零售业高速成长具有贡献的,现在不存在要打破这个关系,建立新的关系的一个环境。

 

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